NBA成功运作的营销方式

   1、全球化的市场战略计划,本土化的经营管理模式

  战略计划是组织为实现自己的任务和目标制定的带有长期性、方向性和全局性的规划。是在组织目标、资源和它的各种环境机会之间建立与保持一种可行的适应性的管理过程。世界著名的管理咨询公司Mckinsey认为,一个成功的组织就在于制定适当的战略以达到其目标,建立适当的组织结构以贯彻战略,并配备有效的信息系统、计划系统和控制系统。NBA在战略计划过程中首先将这种国内联赛定位于全球化产品,实行全球化的市场发展战略。而在具体实施战略计划过程中,主要是依托于国内,实施谨慎的扩张发展,除在北美发展新球队外,在其它几个地区没有进行盲目的扩张。实际上,在战略计划的实施过程中,其战术运用带有明显的本土化特征,即立足于国内市场,开发国际市场。这点从其组织结构的设计也可以得到反映。NBA总部的最高权力机关是总裁办公室,下设10个部门,分别是行政管理部、内外联络部、大型活动部、财务部、人力资源部、法律事务部、篮球运营部、球员培训部、保安部和球队服务部,其中内外联络部和大型活动部还分别包括6个和4个分部。除NBA总部外,NBA还设一个资产管理公司、一个娱乐公司、一个电视与传媒公司和女子NBA联盟,即WNBA。NBA总部以外的4个分公司其国际化、全球化经营的特点尤为明显,如NBA的资产管理公司,在纽约、新泽西和加拿大的多伦多设有3个分公司,另外在全世界还设有欧洲、拉丁美洲、亚洲、日本、澳大利亚和墨西哥等分公司。

  2、以球迷消费者需求为中心,提供全方位的服务

  现代与传统的营销观念的分歧就在于是否以消费者需求为中心,在营销过程中是否不断地满足消费者的需求。NBA不论是从其“比赛过程产品”的设计、生产,还是对产品的包装,都充分体现了以消费者需求为中心的理念,并将这种理念贯彻于营销过程的始终。从市场营销的角度看,产品是一个整体,它包括三个层次。如果把NBA当做是一个整体产品来看待,那么比赛水平的高低、激烈对抗程度和技战术水平就决定了产品的核心,这也是消费者观看篮球比赛的利益所在;比赛的组织管理、场馆条件、安全保障、卫生条件等就构成了产品的形式;而比赛过程中抽奖、免费赠送等就构成了产品的附加。NBA首先在产品的核心层次上,根据观众的需求不断改革赛制,增加比赛的对抗程度,NBA的比赛分为上下半场,每个半场分成两个小节,每小节12min。以一流的工资吸引一流的球员,使NBA的产品质量不断提升,NBA成为全球篮球比赛最高水平的比赛,这也是NBA能够吸引全球篮球球迷的关键所在。在产品形式上,NBA把比赛场馆视为球迷的“家”,在场馆设计方面,每位现场球迷都有一个舒适的坐椅,体育馆的中层设有包间和包厢,体育场内是大看台、小方阵、宽通道、多出口,而且在看台的出口处设有宽敞的公共活动区,使观众有一种到家的感觉。此外,加上微笑式的保安服务,体育场成为球迷聚集和释放能量的开心乐园,人们来到现场感受激情的冲击,同时也用自己的激情去感染别人。在产品的附加上,NBA更是独具匠心,比赛过程中穿插舞蹈、抽奖和免费赠送等活动。NBA产品的三层次的设计、开发都是以消费者需求为中心,为消费者提供全方位的服务。

  3、围绕NBA的品牌效应,加大其无形资产的开发

  NBA在开发其有形资产的同时,更加重视对无形资产的开发,使其无形资产不断升值。从NBA的收入结构中可以看出,1994年,NBA的门票和电视转播收入为9.246亿美元,而其国内授权产品的收入为25亿美元,国际授权产品收入为3亿美元,这还不包括赞助商广告收入。NBA对无形资产的开发主要是由NBA资产管理公司、娱乐公司和电视与新闻媒体公司负责。NBA资产管理公司主要负责NBA电视节目和授权产品的授出、销售情况的监管和控制,以及各地区的公共关系联络和新闻简报的分发等公关事务。NBA娱乐公司下设制片、摄制、计划和播出、图片及运动员与球星联络部,实际上是NBA的电视台和制片厂。目前在世界各地电视台播出的NBA内幕、NBA集锦、NBA总决赛专集、NBA球星专集等都是由娱乐公司开发的。NBA电视与新闻媒体公司主要负责电视、电脑和互联网以及电信行业中的新技术的跟踪与开发,通过现代高科技手段来开发NBA的无形资产。正是由于NBA运用多种多样的市场开发手段,加大对其无形资产的开发,使NBA的总资产不断增加,其每年的经营业绩保持比较稳定的增长。

  4、灵活的价格策略

  在市场经济中,产品的供求主要受价格的调节,如何确定一个合理的价格是保证产品供求平衡的关键所在。产品的价格的确定主要取决于消费者的需求,如果某种产品具有一定的特质,那么它对价格的控制权就较大,产品定价时企业就拥有一定的自主权,反之,则只能由市场调控,成为市场价格的接受者。NBA正是凭借其在消费者心目中的良好品牌形象和产品的特质,使其在价格的制定上具有较大的自主权,也就是说在一定程度上可以灵活地运用价格策略来调节市场的需求。如NBA比赛的门票可以分成季票、月票和普通票,同一场比赛还有包厢票、专座票、场边坐票和站票。票价根据各地球市而不同,同一场比赛最便宜可以是5美元,最贵的场边票高达1500美元。在出售电视转播权也是如此,其付费方式既可以资金支付,也可以是广告相抵方式。如NBA与CCTV所签订的转播合同就是广告相抵的方式。

  5、进行多角度的促销

  NBA为了保证其国际化、全球化发展战略的实施,在提高其比赛质量,满足球迷观众需求的同时,通过各种手段向全球促销。为了保证其全球推广战略的实施,首先NBA在机构上就在各大洲和国家设置了办事处或分支机构;其次,积极公关,使NBA从国内职业比赛走向世界,如从1992年组建第一支“梦之队”,与国际篮球联合会共同举办2年一次的“麦当劳世界俱乐部公开赛”,组建NBA全明星队,各球队也进行全球性表演、巡回赛等,促进了NBA在全球的影响。第三,借助于现代电视传媒,大力宣传,推销NBA。NBA作为一种服务性产品,它本身也需要促销,为此,NBA也设计了许多大众喜爱的广告词,在全球播放。

  6、在保证NBA联盟整体利益的条件下,注重各俱乐部利益的开发

  NBA联盟与各球队俱乐部之间的关系是由NBA的决策机制所决定的。NBA的董事会是由29支球队的所有者或者所有者的指定代表组成的。董事会决定NBA的总裁及重大事项,董事会每年11月举行一次固定的会议,如遇重大事件,也可召开临时会议。因此,NBA联盟与各球队的利益在本质上都是一致的,不存在根本上的利益冲突,它们都是为了致力于在保证NBA联盟整体发展的条件下,使各球队得到充分的发展。但是,为了调动各球队在市场开发过程中的积极性,NBA联盟允许各俱乐部在各自所属的地理区域范围内进行经营。如NBA的电视转播权的出售有两种,一种归总部所有的全国和国际电视转播权,一种归球队所有的地方电视转播权。地方电视转播权按照各队所在地的经济发达程度的地理环境的不同,确定各球队的电视转播范围,当地的地方电视台与球队直接签约,所得收入归球队所有。在赞助广告、NBA授权产品等方面,NBA联盟与各球队之间也存在各自的经营范围,任何球队都无权使用各种NBA的标志性产品。但是,NBA联盟的整体经营是为了保证各球队的利益,因为联盟所获得各项收入,最终还是要返还给各个俱乐部。实际上,联盟在经济上对各俱乐部的收入起到再分配的作用,这样就能使各俱乐部的业绩得到保障,从而确保NBA联盟的稳定性,也使各俱乐部能够投入较多的精力致力于俱乐部的长远发展。



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