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对于绝大多数的二三线的文旅景区而言，疫情所带来的“不确定性”让本已经开始着手做景区的营销计划处于相对茫然的阶段。我们希望通过对这几年景区营销的“变与不变”，和大家探讨以一个“局外人”的视角，所看到的景区营销的路径、模式思考。
本文的核心观点：
营销经理，需要升级成产品经理；
应对不确定性的最好的手段就是：将自己可控的确定性做到最好，然后削弱不可控的影响；
不迷信价格、不迷信流量、不迷信传播，专心做好产品。
章节一：景区营销共性问题
一、营销计划执行的完整性、预期性均受到较大影响。疫情的反复造成的不确定性，难以如前些年那样，用一份可执行的营销计划完成年度的全部营销规定动作；
二、体系化的渠道分崩瓦解。当大量的渠道处于实质性的休克、关门停业、变微商小妞和带货达人的时候，渠道的消亡，尤其是对于一些销售出身的营销负责人来说，很难适应当前的局面；
三、新媒体的冲击、致使散客暴涨，团队势微，让很多营销人无所适从。因为景区越来越“市场”而不是“销售”（市场是品牌导向的消费者营销动作、营销推广；销售是面向B端渠道，构建产品/价格/客观关系/利益分配等）；
四、线上营销变得不再时髦，成了“老模式”。原来线上竞争较为激烈的时候，景区的网络营销还可以通过调配不同主体的结算价格、推广深度等来左右游客流量，现在线上票务某团基本上一家独大，某音和某手的直播票务分销仍处于一个引流模式的探索阶段，缺乏制约的某团，在景区佣金比例等上的强势表现，让景区进退两难。
五、疫情下巨大的资金成本、运营成本等，让景区投资方和老板越来越没有了耐心，而对于营销也形成了巨大的压力。擅长长线营销布局的营销总监越来越不吃香，短平快的“一招鲜”、“特价和免门票”自杀式的模式在老板的直接干预下，屡见不鲜。
章节二：老板与营销
一、老板“讨厌”的从来不是团队客源，只是不喜欢低价的团队客源而已。这几年，整个营销圈的“舆论”：好像会散客操作的都是2.0的经理，原先干团队的都成了1.0的经理。其实对于老板而言，他讨厌的不是团队这种形式，而是两者之间的相差较大的客单价！不信你试试，一个景区门票是元/人，你能卖出门票+服务，做到元/人，老板一定会高兴地不得了。
二、老板不是不舍得投资花钱做品宣，而是大多数的营销经理和营销总监缺乏能够说服老板的能力和向上管理的套路。因为，对于花钱而言，老板看中的不是花了多少钱，而是花出去的钱所能收到的回报有多少！很多人营销人由于不具备对品宣的策划和执行、监控和测评等能力，所以也没有动力和能力理直气壮的找老板要钱。
三、老板放心不下的“干预”！营销团队要多从自身找原因：你没给老板带来营销收入的安全感是根本。近两年旅游行业的状态，听得最多的就是“老檀，我这段时间有点抑郁了都！”，其实大家都处于一种同样的状态，何况是背负着资金、发展等更多压力的投资人。因此要充分理解老板因为心里“没底”，从而对营销的关心。破解这个难题的最好的办法就是，营销做到更充分、更有效、更及时沟通，从而让对方能够更健康的心态看待营销工作。
四、老板通常对于“人品”的信任，远大于对“能力”的认可！千万不要做那个被老板贴上标签的营销人。很多景区的营销人，职业生涯的瓶颈基本上不是能力造成的，而是被标签化和分类化。营销经理人是高危行业，因为面对的诱惑太多了，赚该赚的钱，得应得的利。尤其是疫情下，是能够跟景区同舟共济，还是提前上岸养自己的三分田地，这关乎职业生涯的高度。
章节三：旅游环境的变化
一、跨区域人口流动被压缩下的在地消费爆发，在地消费成为主流。在年的秋天之前，海外游市场放开的可能性也几乎为零。短期内出国旅游的消费仍然受疫情防控的要求，不太能快速崛起，国内循环仍是主流，短周边游和度假，仍是核心需求。
二、内循环下的资源导向性的核心客源地周边的高品质的度假产品大行其道。远途和出国的消费，都被回流到周边度假产品上和消费拉动上。环京津、江浙沪、长三角的大城市周边公里内滨海、山地、草原、临水、主题乐园等度假产品大行其道。海南的自贸区代购产业、消费型旅游产业等异常火爆。
三、抖音和快手、小红书，逐渐从传播平台，开始成为必要的“销售”平台。无论是建立各自的“护城河”思维还是寻找广告收益之外的商业变现，都已经在增加门票、餐饮等产品的销售，更别说各种直播带货、度假产品、旅游线路产品了。
四、90后/95后甚至00后，是更专业、更挑剔的消费者。他们可能很小的时候就跟随父母出国游、长线出游，见过各种“世面”。因此以原来的“微笑八颗牙齿”的标准产品匹配他们的需求，显然失灵和无效了。并且这些更有主见和意见生成力、传播力的游客，反作用了线路生成。
五、弱门票化是趋势，强服务型产品是必选项。当门票归零后，我依然有合理、有效的收费方式，让消费者能够进来消费，这才是景区竞争的极致条件！！
六、度假型客源的兴起。度假产品的兴起，对景区最大的冲击是从旅游阶段景区为中心，变成度假阶段房为中心后，景区被动“边缘”了，不是最大的散客主题的消费中心了。
七、景区投资人普遍处于浮躁状态。两年的疫情，让绝大多数的文旅投资人处于一个“暴躁和挣扎”之中，对内部管理的韧性、营销的中长期规划的耐心支撑等都显著降低了。
章节四：营销计划的忌讳
一、不要迷信于价格对营销的作用
价格在价格稳定的时候才是有效的营销手段，当价格被频繁的变动时，他就失灵了。价格只能用于“增加有效客群覆盖”、“阶段性形成封闭的峰值收益”、“扩大有效的客源半径”、“形成与竞争对手的比较优势”这四个方面。价格调整形成对传统客源不覆盖的消费引导，小假期、单团特殊团队、北戴河的计划疗养等都是阶段性封闭峰值收益，价格对其他时间段和其他渠道客群几乎没有影响，通过价格让利，形成从公里到0公里的营销，从而支撑客源市场决策成本下降，用于新市场的培育。最后就是在市场竞争阶段的手段，很好理解不做解读。
二、不要过度迷信传播手段对营销的作用
短视频的兴起，小红书的浪起等，让大家以为是传播的作用力，其实是“产品”作用力。当自身产品具有吸引力后，市场就会形成消费的主动传播。你见过迪士尼、环球影城、长隆系、欢乐谷系等一线大牌天天研究抖音、小红书的传播吗，首先他的产品有足够吸引力，才形成传播的有效性。因此，产品是根基，传播是手段。二者不可本末倒置。再就是景区千万不要自己做这类传播工作，因为没有专业策划+专业设备+专业拍摄+专业传播等多个专业体系共同发力，无法达成预期效果，很容易造成传播事故，外包是最好的选择方式。
三、不要迷信景区“流量为王”的作用。
对于投资人来说，营收收益是最终目标，人多或者人少都是手段，用产品和价格来调节流量，从传统的“单位票价一定，流量越大收益越大”升级到“用组合产品做高中低档的价格组合”，既能做0元/人的度假客，也能做元/人的营会产品，还能做元/天的拓建企业客，也能接待50块钱一个人的观光客。这样高中低的产品组合下的立体客源结构，才能让景区脱离单纯“流量为王”流为王的追求，降低老板的人数预期（疫情下，游客流量的减少本身就倒逼景区要研究有效客源的深度消费），营销人员才能干的长久。
章节五：营销计划的设计
一、传统的景区营销计划包括如下部分：
1、市场回顾（本年度在地竞争、节庆活动、宣传推广、市场营销等）
2、营销总结（得失利弊、成功与失败等）
3、结果评定（定价/渠道/策略/品宣等系列评定）
4、下一年度任务分解（总任务、区域任务、月度任务等）
5、组织机构（营销组织及团队配置）
6、价格政策（渠道/促销/代理/市民等）
7、核心策略（市场策略/竞争策略/定价策略/品牌策略等）
8、工作节奏（小假期/月度/季度/年度等节点节奏）
9、工作保障（人、财、物等营销支持）
10、营销绩效（奖罚分明）
11、不可预期事项（突发事情考虑因素）
12、结果预期（基本判断）
原有的年度营销方案基本上“基于相对稳定的市场环境和产品竞争环境”。
二、新的营销计划变化的内容
1、更多变的市场，需要更灵活的市场策略决策机制保障。原来没有疫情的时候，“去年十一二月做一份来年的营销计划，新年后按部就班的来执行就可以”。现在不行了，因为每个月、每个市场、每个城市都可能面临封城、停摆、不让跨境旅游等因素影响，需要快速的反应机制
2、从“营销经理”到“产品经理”。前者对应的是景区一成不变的硬件，后者对应的是一个客户一个方案、一个客户一个硬件+服务的产品。升级不到产品经理的营销人，很难能够打开非旅渠道，拓展公司要拓展一二三四日拓展方案、教培机构要半日/一日/多日的主题营会方案、政府部门要党建方案、企业要家庭日方案……你不会做产品或者说营销团队的增值服务支撑部门，依靠单纯的一张门票价高点价格低点，根本无法完成哪怕10%的客户需求度，自然也就无法让团队成行，销售自然无法达成！！
3、原来是不懂线上的当不了营销总监，现在是不会玩短视频、小红书的连营销经理都难胜任。渠道分类在变、品牌生成的路径在编、散客和团队比例关系推动重视度在变等。线上分销、短视频传播、品牌推广等相对于地面的活动而言，也成了必备的技能。工作界限的模糊带来对全面技能和能力的要求；
4、客源结构的变化。从远途、中途、近途和本地客源相结合的模式，基本上变成远途客源急剧减少、中途削弱、近途变成度假，造成景区边缘化，景区所在地的居民成为主要客源并竞争激烈。
三、新的营销大纲设计的要点
首先解决产品，产品是根本。
1、分解景区产品，构成独立的产品，并且与运营部门携手，构建新的传播产品。将餐饮从配套到主题化、住宿（露营、帐篷、酒店等）情景化、主题商品情感化……设计不同的产品要素，针对不同的群体形成可传播、可购买、可参与的产品内容。我称之为“景区产品万有引力化”！
2、内部团队或者借助外力，形成具有自己景区特色的“服务型产品”，从而精准覆盖那些高客单、高频率、小众等客源，集合无数小众需求，最后汇集成收入的江河。我称之为“景区渠道千路万岭化”，总有无数奔向客源的荆棘小路，总有需求的山峰需要攀登，但是都需要有针对性的单品才行；
其次解决方案的机动性的问题：
1、营销策略从一对一，到三对一。就是把能够出现的各种情况，都有相对应的解决策略；
2、营销支持从营销系统的内生性，变成运营、营销一体化。强化运营对营销工作外部变化的适时调整能力；
3、充分授权和有效管控相结合。
4、最后是强悍的营销队伍。
1）、线上和地面、活动和产品……要求营销人员既能现场给客户做方案，也能联动线上线下做促销，还能时刻有品牌的意识，指导产品、营销等行为；
2）、超强的执行能力和超强的变通能力。二者是矛盾的统一。
四、新的营销大纲的逻辑
1、关于明年的几个影响市场营销计划设计的数据预判：
1）、市场恢复度：北方大概会与年持平，恢复率在65%—70%之间，如果疫情在6月份之前能持续稳定，暑期的恢复度能恢复到年度的85%—90%.；南方的景区会高10%以上的增长点。这是设置营销任务、营销费用、营销团队等的基本参考依据；
2）、跨省旅游恢复度：在没有疫情反复的情况下，大概率在3月中旬后，各地跨省旅游会较快打开并活跃起来。我们团队判断在6月底之前，跨省旅游恢复度（坐标年份为年）45%—50%，省内游和省内跨区域、城市周边游仍然会是主力客源方向。暑期如果没有明确的对学生出市、出省的要求，暑期跨省出游能恢复到年水平的60%；
3）、在地消费恢复度：南方将恢复到%甚至超过年疫情发生前水平。北方将面临持续的调整，在地消费包括本地商业、旅游、餐饮、教育等与大文旅范畴相关的消费形式，相当于年发展水平的80%—90%是可以实现的；
4）、销售任务设置：年营收—（年和年的平均值）*2=年营收目标设置。举例某景区年营收为10,万元,年营收为6,万元，年为6,万元，那年的营收目标可以设定为：（10,—6,）*2=7,万元；
5）、营销费用配置：营收规模的5%—8%比例的保证传统收入的费用支持，2%—3%的创新业务营销费用支持。（如遇景区比例超过销售目标的10%以上基数，也建议压缩相关费用，适当调整比例）
6）、营销团队配置：压缩原有营销团队配置，保持在年度的60%的在岗率，增加20%创新业务部，维持在传统营销系统人员配置的20%。综合在岗率不超过75%；
7）、绩效奖励配置：创新业务版块绩效提成比，为传统渠道提成比的3倍设置，从而鼓励创新业务发展。
2、在地市场立体开发，覆盖亲子、研学、营地、党建、团建、康养等不同客群。
3、网络营销下的传播和销售深度结合，无论多弱小，也要建立自由可控的独立的官方渠道，不能偷懒的用其他兴趣电商/OTA等渠道代替自有渠道。
4、尽量用新的“产品”延长景区的经营时间，在有效和稳定时间内，尽量通过经营时间的延长，增加对不稳定性的抗性。
5、一定要进行内部营销系统能力的系统再造、对渠道能力的系统再造。就是既要管自己内部营销系统人员适应新情况，不能把产品甩给渠道不做帮扶，也要手把手教对方关于你们景区产品的销售技巧、推广方法。
6、应对不确定性的最好的手段就是：将自己可控的确定性做到最好，然后削弱不可控的影响。识别自己可控的事情、需要外援来做的事情、不可控的事情，把自己能做的做到极致，提升他的效果占比（60%以上就掌控了全年的工作方向）、需要外援来做的事情（20—30%处于合理范围）快速找外援来帮助完成、不可控的事情（10%—15%，不可超过15%）尽量向其倾斜资源，尝试突破5%。
7、营销计划不是没用了，而是比任何时候更有用了。原来的营销计划是一个结果、一个方向，现在要做三个结果、九个维度（每一个结果，对应高中低的营销匹配），营销计划的难度其实增加了更多，需要更长时间的梳理和计划。
五、新的营销大纲的基本结构
1、市场分析及产品分析
优势市场分析
劣势市场分析
常态化产品分析
定制化产品分析
服务型产品分析
2、常态化/定制化/服务型产品计划
定价策略、针对渠道、产品构成、核心卖点、产品体验计划等，将每一个产品都说透、讲清楚，形成内部对年产品的统一认识、熟练掌握、部分体验（一些服务型产品要内部体验后才知道是什么形式）。
3、传统渠道开发计划（线上、线下）
基于产品的共识，形成对产品可覆盖渠道的开发计划
常态化产品：旅行社渠道、线上渠道、非旅渠道
定制化产品：旅行社渠道、线上渠道、非旅渠道、企业渠道等
服务型产品：亲子渠道、研学/游学产品渠道、营地渠道、拓展公司渠道、党政机关渠道等；
线上定制的散客包产品
4、在地立体客源开发计划（产品和客源消费需求导向的渠道开发计划）
亲子渠道
研学/游学产品渠道
营地渠道
异业合作渠道
企事业机关渠道
总结为一句话：一切存在自身规划产品消费潜力的地方，都是在地渠道！！
5、品牌策略单行，形成跟营销的区隔（抖音小红书主动曝光，大众点评和马蜂窝行前攻略干预，线上分销平台和自有
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