一、造成县级营销队伍执行力不强的原因分析
执行力不强的情况在许多的企业都存在，在烟草这个庞大的国有企业中也不例外，剖析其原因，主要有:1、综合素质不强。县级基层长期以来从事服务和管理的员工，有的是“半路出家”的，有的是从关闭的工业企业分流到商业的，还有早期从社会上招聘进来的聘用员工(招聘条件低)，因此综合素质良莠不齐，难免出现团队战斗力弱、执行力低的情况。2、意志消沉，思想麻木。首先，烟草商业企业是垄断经营，在国家政策的保护下，没有竞争，没有挑战，没有生存压力，在这个大环境中普遍表现一种“麻木不仁”的状态。第二，烟草行业为适应形势的发展，下大力进行改革，特别是今年提出的“四定”人事管理改革，涉及到人事、分配等敏感问题，必然损害部分员工的眼前利益，这部分员工其中的“保守派”持极力反对态度，成为了企业改革和发展的重大障碍，影响改革的进度。行业内多年实施用工“双轨制”，一些聘用员工不能正视收入差别的问题，单调地将待遇好坏进行纵向对比，积累不满情绪，致使主人翁的观念失落，归属感削弱，没有稳定感;3、执行产生“惰性”，创新意识不强。一流的决策加三流的执行力比不上三流的决策加一流的执行力。执行是要靠人来完成，而“惰性”是人的通病，人为不力，影响执行力，结果显而易见。
另外，事物没有一成不变的，决策的执行如果一直按老的思路和老的模式执行，收效自然好不了。生搬硬套，当然难以切合实际。如果员工在执行的过程中遇到难题不是按部就班就是应付了事，依然按照长期以来形成的习惯和模式去执行，没有创新执行方式方法，执行的结果不尽人意。4、考核机制和制度不完善。市局(公司)对县局下达了各项任务指标，定期进行检查与考核。但是在某些工作具体实施当中，不能兼顾县级局的一些特殊情况和过程管理考核，加上激励机制没有完善和真正发挥作用，终究避免不了造成只看重经营指标完成与否后果。随着形势和外部环境的变化，制度需要逐步完善，部分制度建设滞后，实际操作性及适应性不强等原因使这些制度不能充分发挥作用。例如市局(公司)根据整个经济区的情况制定制度，统一管理，县局调控能力弱化，由于管理制度没有理顺，在实际操作当中可能在某方面会出现两头不到岸的问题。5、沟通渠道不畅通。这要从三个层面上来分析，即领导层、中层和基层。领导层制定的规划或目标，如果在传达链中发现脱节的现象，就会造成具体执行的基层不能充分领会高层的意图和局(公司)的目标，结果导致错位和断层，当然就不能执行好。
二、如何提高执行力
执行力的问题，一直是困扰烟草企业发展的问题。如何强化与提高执行力，应该从以下几个方面出发:
(一)发挥领导带动全局的发动机作用
“火车跟得快，全凭车头带。”高层的执行力决定组织的执行力。领导者应在执行上起到模范带头作用。就拿带头服从公司的纪律来分析，领导者如果没有在执行纪律上起到表率和带头的作用，那么员工将纷纷效仿，上梁不正下梁歪，连纪律都不能执行，何以谈提高执行力呢?同时，领导者最忌“走马观花”，应参与到一定层面督导执行，要做到下马观花采花或种花，亲力亲为，从细小的环节和更长远的思路入手，不断通过实践和总结，发现和提出问题，并引导员工，从而将员工统到一起来解决问题。
(二)企业执行文化建设带动执行力的提升
要塑造企业的执行力，也就是说，要以最快的速度让员工养成一种符合公司要求的一种行为习惯，这样执行文化才会逐渐形成，并最终显示出执行文化对执行力的推动。执行力是在执行中体现出的态度、能力、速度、理念、品质、应变等因素的优劣，它是企业命运真正的决定性力量。任何企业的成功都必然是执行的成功，任何企业的失败必然是执行的失败。真正优秀的企业，一定是奉行执行文化的企业。电视剧《亮剑》中的独立团一样，他的战斗文化是“亮剑精神、野狼团队”，团长的性格决定整个团队的性格。与独立团战斗文化类似，公司的管理层的执行力决定公司组织执行力，个人的执行力则是成败的关键。要提高公司的执行力，必需打造钢铁团队和建立“执行迅速、到位、不打折扣”的执行文化。
执行文化促进执行力的提升。执行力的提升要从两个“三个层面”剖析。第一个“三个层面”:第一层，执行力首先来自对行为的规范，这是执行力的第一个层面———表层，在执行力的行为层面，执行力关键在于员工行为的一致性。第一层的粗放效果，是可通过制度、法规和权术力量来约束与引导员工行为而实现。第二层是中间层，执行力基于对战略、战术、策略理解的一致性和清晰性，它聚焦于对策略本身理解的深度，能理解得越透彻，那么执行动作越清晰细致。换言之，执行力在于对细节的把握程度，做得越细，效果就越好，可见沟通很重要。中间层的效果需要形成合理的运营机制，以确保沟通的顺畅与及时。第三层是核心层面，其涵义在于执行人员能将每个孤立的策略方案与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。执行力的核心层面，需要整个组织上下形成一致的文化氛围，有高度的凝聚力和团队精神，藉以形成执行的文化力，以引导、约束、和激励员工的行为。
第二个“三个层面”:首先是领导层，各级领导的模范表率作用是贯彻执行各项制度、政策和方案的保证，是决定整个团队的执行力。其次，是中层干部，他们起着督促、指导和协助的作用，是领导层与一线员工沟通的“桥梁”，如果中层在执行过程中形成“断层”和“缺位”，就会直接影响到执行力水平。第三是基层员工，企业的成败关键是基层人员的执行力。从以上两个“三个层面”出发，再通过明确各岗位的责、权、利，确立明确的目标和责任分工，通过健全激励、约束机制和建立健全监督体系等具体措施，为员工营造良好的执行氛围，让执行植于企业文化中，实现“要我执行”向“我要执行”转变。
(三)提高队伍综合素质，提高队伍成员的执行力
加强业务培训和文化知识学习，建立互相学习良好氛围。业务知识缺乏和文化水平低下，没有独立完成工作任务的能力和对政策较强的理解能力，那么提高执行力就无从谈起。所以加强培训和创建良好的交流氛围是提高队伍综合素质和组织中个体的执行能力的有效手段。为使培训工作达到良好的效果，应采取一系列可操作性高的方式方法，有计划、有目的、有步骤的进行:一是思想动员，思想影响学习过程，过程影响结果。利用“逆水行舟，不进则退”的理论来引导员工学习，与员工谈心分析形势，使员工充分认识到培训学习的重要性;二是根据近期或长期的工作需要，确定与工作息息相关的培训内容，力求达到立竿见影的效果;三是制定切实可行的培训学习制度，并纳入到绩效考核、职务晋升等管理当中;四是采取多种有效学习培训办法，例如学习分散式，由于工作方面问题，集中学习的难度较大，采取以部门为单位的学习方式，责令部门负责人为首要责任人进行不定期组织学习，务必在规定的时间段内按计划开展培训工作，再由督查部门进行验收学习效果。验收最直接的办法就是考试验收式，即在时段性的学习过程中，采取封闭式考试的形式来验收员工的学习成果。五是动员员工参加成人教育学习，提高文化水平，使全体员工都能达到大专以上文化水平，提高文化素养和思维能力。六是定期或不定期组织学习交流会和完善沟通学习制度，营造良好的学习氛围。
(四)工作分工和责任细分
明确的工作分工才能确定一项具体的工作是由谁来负责，由谁来具体执行，特别是一些涉及到多个岗位或从岗位职责中分清该由谁来负责、谁来做的工作，领导层或中层应将这些工作细分，并分配给专人负责和分配到具体岗位执行。当然，责任也要按照工作分工情况进行责任细分，做到分工到位到岗、责任到岗到人。以免造成有工作任务或要负责任时大家互相推诿，有成绩时人人有份的不良结果。工作和责任细分了，责权分清了，执行起来自然顺利多了，执行力自然提高了。
(五)深化用工制度改革，进行员工职业生涯设计。在企业的人力资源管理中，很多的情况下企业能否赢得员工的敬业精神和奉献精神的一个关键在于其能否为自己的员工创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我实现感的职业。为了形成切实可行的计划，组织职业生涯的管理必须规范化的进行。企业必须先对每个员工理想型的职业选择和现实型的职业选择分别进行分析考察。个人理想与企业现实的距离越接近，双方的冲突就越小。因此，职业的选择往往是个人理想与企业所必须面对的现实二者之间的折中。但我们必须清楚地认识到，职业生涯的开发是贯穿于一生的不断调整适应的过程。所以，根据每位员工的实际情况，对其实施个性化的职业生涯规划，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。企业职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展，以求组织的持续发展，实现组织目标。
员工的卓越，有赖于组织实施的职业管理，在组织提供的有效职业管理中，员工迈向卓越，并将自己的聪明才智奉献给组织。另外，筛选、培训以及绩效评价等工作在企业中实际上扮演着两种角色。一种是传统意义上的为企业寻求合适的工作人选并使人力资源充分发挥;另一种角色是确保员工能够长期受到企业的保护与培养，为每一名员工提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会，使他们能够争取发挥自己全部的潜力，以促进一个强大团队的形成。
(六)完善激励机制
有效的激励机制是提高执行力的重要措施。提高积极性是激励机制的重要目标之一，积极性提高了，那么执行力自然得到提升。激励机制的制定要注重五个重要因素:一是诱导因素。诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。二是行为导向制度，它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。三是行为幅度制度，它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗洛姆的期望理论公式(M=V*E)，对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。四是行为时空制度，它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。五是行为归化制度。行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化是指把新成员带入组织的一个系统的过程。针对这五个因素，在制定具体的激励政策时，首先，对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬(通过工作设计来达到)。
其次，在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。第三，根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势;后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。第四，行为时空的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。第五，对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员。综上所述，公司应根据员工在不同阶段、不同部门、不同岗位，实施不同的激励政策，采用不同的激励技巧和手段，进一步激发员工的积极性。同时在配套的激励机制基础上，建立合理的约束机制，从而激发员工的主观能动性和创新精神，提高企业的执行力，构建高效团队。
总而言之，提高县级营销分部的执行力是一个渐进的过程，是靠领导层和全体员工协同一致，努力奉行执行文化等来促进和带动的。只有尽可能降低政策、工作目标和任务在下达“传输”过程中的“损耗”或走样，充分调动员工的积极性和创新精神，发挥队伍实事求是和扎扎实实工作作风才能实现执行力的不断提升。
