在我看来，名列《财富》杂志（Fortune）强的企业中，只有少数——如宝洁（ProcterGamble）、伊士曼－柯达（EastmanKodak）、雅芳（Avon）、麦当劳（McDonalds）、国际商用机器公司（IBM）、施乐（Xerox）、通用电气（GeneralElectric），以及卡特彼勒（Caterpillar）——真正地理解并实施了成熟而完善的营销。其他大多数公司只不过是自以为它们在实施成熟而完善的营销。
一家世界上最大的汽车公司之一的首席执行官曾说过：
我那时以为我们正在做营销。我们有一位主管营销的公司副总裁、一支第一流的销售队伍、一个经验丰富的广告部门和精密的营销规划程序。这些把我们给骗了。当危机来临时，我才意识到我们生产的汽车并不受市场欢迎。我们没能对新的需求做出回应。我们的营销部门只不过是一个改头换面的销售部门。”在工业品公司中，管理层也时常将销售和营销混为一谈。销售和分销在营销组合（marketingmix）中唱重头戏，广告只是个不起眼的小配角。在公司里，营销人才绝大多数——即使不是全部的话——来自销售部门。公司内的“品牌管理”人员——他们能考虑到长期产品战略以及所涉及的财务问题——往往难以同上述销售出身的营销人员达成平衡。
事实上，销售主管的思维方式同营销主管有很大的区别。一位营销主管最近抱怨道：“我花了差不多5年时间去训练销售人员从营销的角度思考问题。而在许多情况下我的努力都失败了。”
销售主管们倾向于这样思考：重销售额而轻利润
他们的目的在于增加当前的销售量以完成定额任务，拿到丰厚的酬劳和奖金。他们通常不在意不同的产品或客户群所产生的利润差别，除非这些差别能在薪酬中反映出来。
重眼前而轻长远
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