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本文是品牌经营与市场营销之顶层逻辑框架的延伸，是系统阐述品牌经营与市场营销之根基——促销管理的顶层逻辑设计。
从促销管理到品牌营销；
从营销战略到竞争战略之间的逻辑关系
（上）
重剑无锋，“道”篇----经营逻辑jy
现状背景：
已发的“干货”文章，讲到品牌经营就是品牌营销，品牌营销的构成在宏观层面是由产品、定价、渠道及促销所决定。国内品牌在品牌营销层面大部分是把产品、定价、渠道及促销“割裂”的在做，少部分做得好的,像安踏品牌（《百亿俱乐部——之新晋“鞋王”的功夫║案例提纲（鞋王安踏）》）已经在做完整的品牌营销了。大部分品牌苦心经营一年或一个阶段，要么收获的是库存；要么是把原来赚取的利润给还回去，太可惜了。
1）年-年间，相信周成建做梦也不会想到今天自己会被逼“下野”；李宁本人也不会想到，在财报公布时会感慨到哽咽！这两个男人一个是“美特斯邦威”品牌的老板；一个是“李宁”品牌的老板，当初他们都是中国服装行业的首富！到底这是为什么呢？
2）当下，单一营收规模最大的品牌“海澜之家”（《百亿俱乐部——之“皇帝”的新装║案例提纲（海澜之家）》）收获的是营收与库存“双”丰收，这可不是什么好兆头！这又是为什么呢？
3）国内品牌存货周转次数接近或达到6次的少之又少，要知道从投资回报率的角度做不到6次就是“耍流氓”，因为6次以内几乎不可能赚钱（指有现金利润结余），大家真的全部都是在“刀锋”上跳舞。
这都是在干什么呢？
“经营者大学堂”一个使命就是要帮助大家“解惑”！
当然，我们不具备创造“理论”的能力，在“解惑”层面，我们只是知识与理论的搬运工。我们通过“经营者大学堂”传递正确的现代商业经营思想，来帮助大家梳理正确的品牌经营观，把日常经营做好、做稳，实现伟大梦想！
纯粹理论都是独立的、晦涩的、狭隘的，我们在深入研究成功品牌（以全球范围内的服装、鞋业类上市公司为唯一标杆）的基础上，结合中国市场的实际，把商业理论提升为现代商业思想传递给大家，使得中国服装品牌能在正确的道路上真正做大、做强！
品牌营销4P理论非常有意思，产品、定价、渠道都是品牌公司自己在忙乎，只有等产品到市场后，才开始接受消费者的检验，这个检验的最终成效是由最后一个P——促销及促销管理的成效所决定！
先提出一个“傻”命题：坚守价格不打折，能做成品牌吗？！
这个问题，我们希望通过互动的形式来完成，呵呵。
事实是，最后一个P根本就不是所谓简单的促销，而是一种行为，包含促销本身的营销行为，从对品牌的宣传（也要符合品牌的定位，而非千篇一律的方式）、各类公关活动等！因为前三个P都是静态的一个“物”，无论是产品本身、还是做好基于产品定位的定价、直至符合产品销售的渠道，都是静态的。这三个P做得再好，销售的产生与形成都是有限的，无法参与真正的现代商业竞争。只有同步把最后一个P做好，才能使得品牌按照品牌营销的规则真正参与现代商业的竞争。
很简单的道理，一方面被所谓的一些专家乱写书搞得乱七八糟，严重的误导了中国的早期创业者们；恰恰中国（经济）市场又是处在快速上升期，导致很多品牌的老板们以为是自己的方式怎么独特、自己的眼光怎么精准、自己的能力怎么强大而把品牌做起来了。品牌是做起来了，可是风险也同步“种”下了，因为这些品牌到底是怎么做大的深层次原因这些老板们并不知道，这些品牌下步想更大发展的方向则是更不会有了。如果一定要数据来支撑这番结论的话，就是同步在西方老外们花了同样的时间，不仅创建了数十倍营收（千亿以上）规模的品牌，同时还建立了属于他们自己品牌的核心竞争力！
其实，上面这段话一点都不难理解，可是在实践操作层面就是另外一番场景了。
场景一：过去，有一种认知是只要做强其中一个P品牌就必能成功，尤其是渠道方面。国内服装品牌近二十年的发展，就是一部开店的历史！
谁家店开的快、开的多就能抢先一步成功，在那个阶段的确如此！无论是最早期的杉杉、雅戈尔们；还是中期的美邦、森马、李宁、安踏们；还是近期的那些新生品牌们无一不是如此！还有很多品牌，店铺开到3、5百家基本就“停顿”了，突破也难、下去当然也不会，到底能支撑多久就很难讲了！
还有，有些品牌老板狭隘的认为，只要自己的产品定位“准确”；定价“合理”；渠道“足够”，自己的品牌就肯定能成功！可是，事实的真相还真不是这样！商业竞争有其内在的基本规律，这个内在的规律之核心就是要运作或者叫懂得经营。前面做好3个P有点“孵化器”或者“实验室”的感觉，市场是由个体决定的，而个体的行为本身是有特征的，更为重要的是这些个体行为特征是可以被引导的。所以，无论东西做的再好，如果没有所谓的运作与经营，就会被对手所引导，消费个体就会对对手感兴趣了，自己麻烦当然来了！
场景二：这些单一成功论或结果论者，因为没有建立起自己所谓的独特优势，其实是把自己“拖”进了同质化竞争的胡同，同质化竞争的唯一出路必是价格战。可很多品牌在面对价格战时又是“遮遮掩掩”，把最后的、唯一的机会再次让给了国外同行，自己收获的只能是满满的库存啦。
注：这些总结非常深刻，中国服装企业前20年野蛮发展的背后，惨痛代价与高昂“学费”极其沉重。当下，中国服装的后继者们是否仍在重蹈覆辙呢？有位大咖说：这个行业本身就是如此，不懂的人出局；懂的人留下了！我们只是想帮助出局的人损失少些；留下的人真正懂得更多的商业规则！
场景三：同类品牌同期的发展是什么状况呢？如果按照规模化的角度来统计，UNIQLO、ZARA、HM是当前三家最大的，营收规模都过了千亿人民币，他们三家的核心发展历程也就是二十年左右。
上面的三个场景都是结果，有没有想过为什么会是这样？虽然中国市场的单位消费力比欧美及日本市场要小很多，但是中国市场人多呀。为把复杂问题简单化，我们就不从什么人口、收入、消费支出等大数据做宏观层面的分析，只是想告诉差距不应该只有别人的一个零头，而且自己的日子还很难过！
目前我们所看到这些国外同类定位的品牌，真正的快速成长时间差不多和国内品牌们一样20-30年的时间，同期类似定位的品牌也是多如牛毛，为什么只有他们真正成功了！
企业经营就是一个小型的经济体在运行（其实，有些企业的规模甚至已经超过一个国家，过去说美国苹果公司富可敌国；今天的迅销也好、Inditex也好也是早已富可敌国啦），遵循基本的运行规律去发展非常重要。
过去经常讲，企业的发展一定要形成自己的所谓核心竞争力。所谓核心竞争力一定是别人很难模仿就能达到的，核心竞争力是已经形成的结果能力，要形成这种结果能力就必须要有明确的方向，并且对所谓的明确方向要长期坚持，才能产生所谓的核心竞争力。也就是在明确的方向指引下还要长期坚持才能形成真正结果能力，一旦形成就必定是自己的核心竞争力了！
这里就有一个概念提出来了，到底什么是明确的方向？用一个基础模型告诉大家为什么头部品牌（指有核心竞争力的品牌们）的产生会那么难？
第一层：
1、有明确的方向坚持下去
说明：这将有多难！近似会百般磨难终成正果。如果没有想明白；彻底、系统的想明白是不可能坚持下去的。这类品牌已经成功了，未来有没有可能会产生新的这类型的品牌，我们无法预测。
2、有明确的方向坚持不下去——坚持不下去的原因非常复杂……
说明：有很多品牌，在这一层就是坚持不下去！用一句伤感的话来小结就是坚持不住自己的初心，属于那种理想丰满、现在骨感的践行者！
3、没有明确的方向坚持发展——最终产生的结果会非常复杂……
说明：这类品牌是大部分中的大部分，你会中招吗？
4、没有明确的方向坚持不下去——最终产生的结果也会非常复杂……
说明：这类品牌是大部中的小部分，也是很多的。
再往下一层：
1、知道明确的方向
说明：有多少企业能知道自己的明确方向呢？方向在哪里！
2、不知道明确的方向
说明：这个才是常态。
最后一层：
知道明确的方向，不知道如何准确选择？
说明：这其实是两个问题——方向与选择。
（见下）
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年1月9日
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